Dos discursos completos para tu propio equipo: uno para un buen día y otro para una noticia difícil. Los nombres, las empresas y las cifras son ficticios, aunque la estructura resulta realista. Después de cada discurso explicamos por qué funciona. La página sobre el discurso para tu equipo desarrolla la estructura y la duración para otras situaciones.
Ejemplo 1: La jefa de equipo celebra el final de un proyecto
Situación: viernes por la tarde en una cadena de supermercados, 14 personas en la sala y tres conectadas por videollamada. Tras once meses, ha terminado la migración del sistema de cajas.
Diez minutos y abrimos el bufé. Prometido.
Esta mañana, a las 6:12, la tienda 312 de Zaragoza ha sido la última en estrenar el nuevo sistema de cajas. El proyecto «Cambio de núcleo» queda cerrado: 312 tiendas, 1.900 cajas, once meses y ninguna transacción perdida. El viejo AS/400 del sótano seguirá encendido hasta finales de julio como respaldo y después lo apagaremos. Quien quiera verlo: 31 de julio, a las cinco, en la sala de servidores. Llevaré un botón rojo puramente decorativo que queda estupendo.
Algunas cifras solo se valoran de verdad dentro de esta sala: 27 versiones, 41 noches de guardia y 14 millones de fichas de producto migradas. También apareció un hallazgo que ha pagado todo el proyecto. Tres semanas antes de la prueba piloto, Laura detectó un error de redondeo en el sistema de envases retornables. Ocho décimas de céntimo por caja, acumuladas durante años en todas las tiendas: unos 90.000 euros anuales. El error era anterior al proyecto y la migración permitió sacarlo a la luz.
Quiero citar otros dos trabajos. Marcos escribió el programa de vuelta atrás que solo necesitamos una vez, el 3 de febrero en Logroño, cuando las impresoras de recibos empezaron a sacar hojas en blanco. Habíamos previsto treinta minutos; el programa de Marcos tardó cuatro. La tienda volvió a cobrar 26 minutos antes del plazo que yo había prometido a la dirección. Y Nuria y Dani atendieron 640 llamadas durante la semana más intensa del despliegue. El director comercial de la zona sur me escribió que jamás había visto «un servicio de informática en el que alguien cogiera el teléfono». Os traslado el cumplido.
También tenemos que hablar de lo que salió mal. Retrasamos dos veces la prueba piloto y el segundo retraso fue responsabilidad mía: programé la prueba de la conexión con el sistema de almacén en la semana 19, cuando debía estar en la semana 4. La lección aparece en la página 9 del informe final y, en el próximo proyecto, esa prueba estará al principio.
La semana que viene no habrá reuniones antes de las diez. Quien quiera compensar horas extra puede apuntarlas y las aprobaré todas. Dentro de dos semanas empezaremos el proyecto de cajas de autopago. Si os interesa participar, decidlo antes del viernes. Si después de once meses de cajas preferís cambiar de tema, decidlo también. Esa decisión no frenará vuestra carrera.
Gracias. Ha sido un proyecto enorme y lo habéis sacado adelante. El bufé está abierto.
Por qué funciona este discurso: La primera frase promete una duración y después la cumple. Ante un equipo cansado un viernes, ese compromiso importa. El reconocimiento incluye nombres y hechos verificables: fecha, minutos, hallazgo y número de llamadas. El equipo puede confirmar esos datos y sentirse reflejado. La responsable explica su error de planificación en mitad del discurso, con causa y consecuencia, lo que hace más creíble el elogio anterior. El final resuelve asuntos concretos, como las horas extra, el próximo proyecto y la posibilidad de cambiar, y el botón rojo convierte el cierre técnico en un momento que todos podrán ver.
Ejemplo 2: El director después de perder al mayor cliente
Situación: lunes por la mañana en la nave de una empresa metalúrgica con 60 empleados. El viernes, su principal cliente canceló el contrato marco.
Buenos días. Pararemos las máquinas durante veinte minutos porque esto requiere toda nuestra atención.
El viernes por la tarde, Maquinaria Lafuente canceló el contrato marco con efecto a 31 de diciembre. A partir de enero encargará los conjuntos soldados a un proveedor checo cuyo precio es un 22 % inferior al nuestro. Lafuente representa el 31 % de nuestra facturación. Algunos lo sabéis desde el viernes por el grupo de WhatsApp; ahora todos tenéis la información de primera mano. Esta es la situación y voy a responder a las tres preguntas que tenemos en la cabeza.
Primera: ¿podíamos haberlo evitado? Por precio, era imposible. Negociamos dos veces, la última en marzo. Para igualar la oferta checa, habríamos tenido que cobrar por debajo del coste del material. Incluso con un cliente de 19 años, un pedido que pierde dinero en cada pieza queda fuera de nuestros límites. Sí podíamos haber detectado antes que Lafuente llevaba un año buscando proveedores alternativos. Las señales estaban ahí y yo tardé demasiado en tomarlas en serio.
Segunda: ¿qué significa para los puestos de trabajo? Hasta final de año todo sigue igual y los pedidos de Lafuente continuarán completos, incluido el lote de octubre. A partir de enero faltará carga de trabajo para el equivalente a 14 de los 60 puestos. Mi objetivo es cubrir ese hueco antes de entonces. Hoy no puedo garantizar que lo logremos. El 15 de octubre volveré a estar aquí para contaros la situación con cifras.
Tercera: ¿cómo cubriremos el hueco? Hay tres vías abiertas. La primera es la consulta de Sistemas Rivas sobre conjuntos de acero inoxidable. Enviaremos la oferta el miércoles y el volumen cubriría aproximadamente la mitad de lo perdido. La segunda es la auditoría ferroviaria del 9 de septiembre. La homologación de soldadura para vehículos ferroviarios nos abriría un mercado donde el certificado pesa más que el último céntimo; solo otra empresa de la región lo tiene. La tercera: desde hoy volveremos a aceptar series pequeñas que rechazábamos durante los años de máxima ocupación. Dejan menos margen, pero mantienen las máquinas y la plantilla activas.
Hoy toca hablar de los hechos y del plan. Hemos perdido a un cliente que estuvo con nosotros durante 19 años y cuyo primer pedido aceptó mi padre. Duele. Esta empresa ya perdió un tercio de su facturación en 2009. Entonces salimos adelante con dos clientes nuevos y dieciocho meses de disciplina en los gastos. Ese es el plan y ahora conocéis todas las cifras que tengo yo.
Podéis preguntar ahora, aquí. Y desde mañana, cualquier día en mi despacho.
Por qué funciona este discurso: La noticia llega en el segundo párrafo con las dos cifras esenciales: un 22 % de diferencia de precio y un 31 % de la facturación. Quienes hayan leído rumores en WhatsApp reciben enseguida una versión fiable. Admitir que se pasaron por alto las señales sobre proveedores alternativos tiene un coste para el director y aporta credibilidad al plan. Cada una de las tres vías incluye una fecha o un día de la semana, rasgo que distingue un plan concreto de un deseo. El cierre ofrece un precedente de la propia empresa que los empleados más antiguos pueden recordar.
El patrón común de los dos discursos
Ambos tratan al equipo como personas capaces de contrastar cada frase con la realidad: uno lo hace mediante logros con nombre y el otro mediante cifras abiertas. Los dos contienen un pasaje difícil para quien habla, ya sea el error de planificación o las señales ignoradas. Y terminan con fechas y decisiones concretas. Para preparar tu discurso, reúne primero los hechos que solo conoce el equipo: nombres, fechas, fallos y cifras. La página sobre el discurso para tu equipo explica cómo ordenarlos y permite crear con eloqole un primer borrador a partir de tus notas.