Dois discursos inaugurais completos, ambos com cerca de quatro minutos, ambos para o momento em que um novo gestor está à frente de todos pela primeira vez. Os nomes são inventados, as situações são típicas. Depois de cada discurso, vais perceber porque é que funciona. A estrutura por trás disso é explicada na página discurso inaugural como novo líder.
Exemplo 1: A nova líder da equipa apresenta-se à equipa
Situação: Reunião de equipa na primeira semana, doze pessoas, o líder da equipa vem de fora, a equipa teve três mudanças de liderança em dois anos.
Bom dia a todos. Sou a Anna Roth, a vossa líder de equipa desde segunda-feira. Este é o meu quarto dia de trabalho, e estou a fazer este discurso deliberadamente na minha primeira semana: quero que ouças de mim o que me motiva antes que o rádio do corredor o faça por mim.
Kurz sobre mim: trabalhei em atendimento ao cliente durante onze anos, sendo o mais recente quatro anos como líder de equipa numa empresa de vendas por correspondência em Osnabrück. Foi aí que aprendi que uma equipa de doze pessoas sabe mais sobre os seus próprios processos do que qualquer consultor que já tenha contratado. É por isso que estou a ouvir aqui, por agora. Em privado: dois filhos, um cão velho, e eu não gosto de perder no futebol de mesa. Vais conseguir tirar partido disso.
quero ser honesto quanto às expectativas, em ambas as direções. O que espero de ti: que me digas o que está preso, mesmo que seja desconfortável. Ouvi ontem que o planeamento dos turnos tem sido um tema recorrente desde a primavera. É exatamente esse tipo de coisa que quero saber de ti, diretamente e pelo exemplo. O que podem esperar de mim: decido rapidamente, explico as minhas decisões e, se estive errado, digo-as com a mesma clareza. E o que não podes esperar de mim: que tudo continue como está nos próximos meses. Ainda não sei o que vai mudar. Mas prometo-te que vais aprender sobre as mudanças comigo primeiro e que eu as vou justificar.
Especificamente, o seguinte está a acontecer agora: Nas próximas três semanas, terei uma conversa individual com cada um de vocês, 45 minutos, os convites serão lançados hoje. Eu faço perguntas, tu falas. Se um encontro não te for adequado, adia-o, mas não o saltes. No dia 28, apresento ao grupo da equipa o que percebi e onde quero analisar mais de perto. Até lá, não tomarei decisões fundamentais.
Mais uma coisa. Sei que já teve três líderes de equipa em dois anos. Se fosse a ti, também esperava para ver se o novo fica. Não posso esperar por ti, mas posso verificar: Usa a conversa a sós, diz-me as coisas desconfortáveis, e daqui a três meses veremos juntos o que enfrentei.
Obrigado. Às doze horas fico na cozinha com pretzels com manteiga, se quiseres, passa cá.
Porque é que este discurso funciona: O líder da equipa nomeia a situação em vez de a branquear: três mudanças de liderança em dois anos, o ceticismo é o estado normal. Ela torna-se auditável com consultas (reuniões individuais, dia 28, três meses) e faz uma distinção clara entre o que promete e o que nem sequer consegue saber hoje. O detalhe do planeamento do turno prova que ela já estava a ouvir antes de falar. E os pretzels com manteiga trazem o discurso do púlpito de volta à vida quotidiana.
Exemplo 2: O novo diretor-geral à frente da equipa
Situação: Reunião de obras após uma mudança de gestão, 180 funcionários, o antecessor liderou a empresa durante 14 anos.
Bom dia a todos. O meu nome é Jörg Brandt e sou o vosso novo diretor-geral desde 1 de julho. Sei que muitos de vós estão aqui hoje com uma pergunta específica, e vou responder primeiro: não há planos para cortes de empregos. Fui chamado para desenvolver ainda mais esta empresa, com as pessoas que a construíram.
Para mim em três frases: tenho 52 anos, sou engenheiro mecânico e, nos últimos nove anos, tenho gerido um fornecedor com 300 colaboradores no Leste da Vestfália. Gosto de estar na produção primeiro de manhã, depois no escritório. A minha esposa afirma que não posso entrar num corredor sem olhar para o calendário de manutenção. Ela tem razão. Se me procurares, vais encontrar-me lá com mais confiança do que no calendário.
Sobre a mudança em si: o Sr. Kaufmann lidera esta empresa há 14 anos. Uma mudança no topo é desconcertante, eu próprio passei por isso duas vezes enquanto empregado. Não consigo afastar esta incerteza. Posso dizer-te como lido com isso: com nomeações em vez de slogans.
três compromissos. Primeiro: Até ao final de setembro, visito todos os departamentos e todos os turnos, incluindo o turno da noite. Quero ver onde está a ser feito o trabalho e ouvir o que querem mostrar-me. Estas datas serão afixadas a partir de amanhã e não serão adiadas, nem sequer para o banco. Em segundo lugar, a 15 de outubro apresentarei-vos no mesmo local o que encontrei e que direção proponho. Antes disso, não tomo decisões fundamentais. Terceiro: A partir da próxima semana, haverá uma breve informação escrita minha a cada 14 dias, mesmo que haja pouco para reportar. Deves ouvir notícias minhas primeiro.
O que preciso de ti: Diz-me a verdade, mesmo a desconfortável. Na minha primeira semana, quatro pessoas disseram-me o que estava a correr bem ali, e uma em que as coisas estavam presas. Este foi o que mais me ajudou. Ontem comecei com o conselho de trabalho: a Sra. Sommer e eu vamos reunir-nos todas as primeiras terças-feiras do mês a partir de agora.
estou ansioso por trabalhar juntos, e sei que esta frase aparece em todos os discursos inaugurais. Por isso vou acrescentar algo: Pergunta-me, a 15 de outubro, o que aconteceu às tuas dicas. Terei uma resposta.
Obrigado. E se quiseres dar-me algo já: fico até as cafeteiras ficarem vazias.
Porque é que este discurso funciona: O CEO responde à questão dos cortes de emprego no primeiro parágrafo, porque caso contrário isso ofusca cada minuto adicional. Ele nomeia a incerteza após a mudança de liderança com base na sua própria experiência como funcionário, o que retira a distância do novo do que está para cima. Três compromissos com datas (final de setembro, 15 de outubro, o ritmo de 14 dias) tornam-no verificável. A mini-anedota com os quatro elogiadores e um crítico diz mais sobre o seu estilo de liderança do que qualquer confissão. E salva a fórmula gasta “Espero trabalhar juntos” ao adicionar uma data de medição.
O padrão por trás de ambos os discursos
Ambos os discursos seguem a mesma ordem: nomeia a situação, apresente-se em três frases, nomeie datas verificáveis e termine com um passo concreto seguinte. Nenhum dos dois anuncia renovações, ambos anunciam ouvir com uma data. Para a sua própria versão, a página discurso inaugural como novo líder explica a estrutura, o comprimento e os erros típicos; Eloqole formula o discurso para a tua situação.