Dois discursos completos para a sua própria equipa, um para o dia bom e outro para o mau. Nomes, empresas e números são inventados, a mecânica é real. Depois de cada discurso, vais perceber porque é que funciona. A estrutura e o comprimento para outras ocasiões são explicados na página Discurso à Equipa.
Exemplo 1: O líder da equipa no final do projeto
Situação: Sexta-feira à tarde num supermercado, 14 pessoas na sala, três numa videochamada. Após onze meses, a migração do sistema POS está completa.
dez minutos, depois o buffet está aberto. Prometido.
Esta manhã, às 6:12, a agência 312 em Passau foi a última a mudar para o novo sistema POS. Isto significa que a “mudança principal” é através de: 312 agências, 1.900 caixas registadoras, onze meses, zero transações perdidas. O antigo AS/400 na cave vai funcionar como nível de reserva até ao final de julho, depois será desligado. Se quiseres estar lá: 31 de julho, 17h, sala de servidores. Levo um botão vermelho que não faz nada, mas fica bem.
Alguns números que ninguém fora desta sala consegue realmente apreciar: 27 lançamentos, 41 noites de plantão, 14 milhões de registos de artigos migrados. E uma descoberta que financiou todo o projeto: Daria descobriu um erro de arredondamento no sistema de depósitos três semanas antes do piloto. Oito décimos de cêntimo por caixa, durante anos, em todos os ramos: extrapolados para 90.000 euros por ano. O bug era mais antigo do que o projeto. Sem a migração, ninguém o teria visto.
Mais dois nomes. O Timo escreveu o script de rollback que precisávamos exatamente uma vez, a 3 de fevereiro em Rosenheim, quando as impressoras de recibos só soltavam linhas em branco. Estavam planeados trinta minutos para o rollback, o guião do Timo precisava de quatro. A agência voltou a levantar o dinheiro nesse dia, 26 minutos mais cedo do que eu tinha prometido ao conselho. E Meltem e Jonas atenderam 640 chamadas de linha direta durante a semana de lançamento quente. O Diretor de Vendas do Sul escreveu-me que “nunca tinha experienciado uma linha de apoio de TI onde alguém atende”. Por este meio passo o elogio.
O que não correu bem também pertence a estes dez minutos. Adiámos o piloto duas vezes, e o segundo adiamento é comigo: marquei o teste da interface ERP na semana 19 em vez da semana 4. A lição está na página 9 do relatório final, e o teste de interface está no topo do próximo plano de projeto.
Na próxima semana, nada de reuniões antes das dez, e se quiseres fazer horas extra, insere, eu aprovo em todos os aspetos. Daqui a duas semanas haverá o arranque para as caixas de self-service. Se quiseres participar, avisa-me até sexta-feira. Se quiseres ver algo diferente depois de onze meses de dinheiro, diz-me da mesma forma. Isto não é um travão para a carreira.
obrigado. Era um pedaço, e tu carregaste-o. O buffet está aberto.
Porque é que este discurso funciona: A introdução é uma promessa de tempo que o discurso entrega depois. Perante uma plateia cansada na sexta-feira, isto vale mais do que qualquer construção retórica. Os elogios dão nomes com factos verificáveis: data, ata, localização, número de ouvintes. A equipa pode confirmar algo assim, mas só pode adormecer com elogios habituais. O parágrafo sobre o próprio erro de planeamento está no meio do discurso, com causa e consequência, e torna o reconhecimento antes dele credível. O final regula coisas concretas (prolongamento, pontapé inicial, opção de mudança) em vez de terminar em pathos. E o botão vermelho para o desligamento do servidor dá ao projeto um fim prático.
Exemplo 2: O diretor-geral após a perda do cliente principal
Situação: Segunda-feira de manhã na oficina de um processador de metais com 60 funcionários. Na sexta-feira, o maior cliente rescindiu o acordo-quadro.
Bom dia. As máquinas ficam paradas durante vinte minutos, isto é mais importante.
Na tarde de sexta-feira, a Feldkamp Agrartechnik rescindiu o acordo-quadro com efeito a partir de 31 de dezembro. A partir de janeiro, os conjuntos soldados serão enviados para um fornecedor na República Checa, que está 22 por cento abaixo do nosso preço. Feldkamp representa 31 por cento do nosso volume de negócios. Alguns de vocês sabem disto desde sexta-feira à noite através do grupo do WhatsApp, agora toda a gente sabe em primeira mão. Essa é a situação, e respondo às três perguntas que todos têm em mente.
Em primeiro lugar, poderíamos ter evitado isto? Não em termos de preço. Renegociámos duas vezes, a mais recente em março. Para corresponder à oferta checa, teríamos de oferecer abaixo dos nossos custos materiais. Teria recusado uma encomenda que gastasse dinheiro por montagem, mesmo com um cliente de 19 anos. O que poderíamos ter feito melhor: reparar mais cedo que a Feldkamp tem vindo a aumentar sistematicamente os fornecedores secundários há um ano. Os sinais estavam lá. Levei-os a sério tarde demais.
Em segundo lugar, o que é que isto significa para os empregos? Nada mudará até ao final do ano, as encomendas de Feldkamp continuarão na íntegra, incluindo a turma de outubro. A partir de janeiro, haverá uma escassez matemática de utilização de capacidade para 14 dos 60 cargos. O meu objetivo é fechar essa diferença até lá. Se isto vai ter sucesso, não posso prometer hoje. No dia 15 de outubro, voltarei a estar aqui e a contar-vos o estado, com números.
Em terceiro lugar, o que fazemos para reduzir a diferença? Três faixas, todas já em progresso. A pergunta da Buhck Fördertechnik sobre conjuntos em aço inoxidável: A nossa oferta será feita na quarta-feira, o volume será cerca de metade do intervalo de Feldkamp. Depois, a auditoria ferroviária a 9 de setembro: com a aprovação da soldadura para veículos ferroviários, estamos a entrar num mercado em que o certificado vale mais do que o último cêntimo, e apenas outra empresa na região tem essa aprovação. E, em terceiro lugar, estou agora a aceitar novamente pequenas séries, que rejeitámos ao longo dos anos. A margem é mais estreita, mas mantém as máquinas e as pessoas no horário.
hoje não te vou dar uma palestra sobre oportunidades. Perdemos um cliente que está connosco há 19 anos e cuja primeira encomenda ainda foi aceite pelo meu pai. Isso dói. Esta empresa já perdeu um terço do seu volume de negócios em 2009. O que ajudou na altura foram dois novos clientes e dezoito meses de disciplina nos gastos. Esse é exatamente o plano, e agora sabes todos os números que eu conheço.
perguntas — agora, aqui. E a partir de amanhã, todos os dias no meu escritório.
Porque é que este discurso funciona: A mensagem surge na segunda frase, com os dois números que contam: 22 por cento de diferença de preços, 31 por cento de receita. Se souber do rumor do WhatsApp, receberá imediatamente a versão fiável. A admissão de ter ignorado o sinal do fornecedor secundário custa algo ao orador e dá-lhe credibilidade para o plano. As três pistas têm uma data ou um dia da semana: é isto que distingue um plano de uma esperança. E em vez de afirmar confiança, a conclusão fornece um precedente da própria história da empresa, que as pessoas mais velhas no salão recordam.
O padrão por trás de ambos os discursos
Ambos os discursos tratam a equipa como pessoas capazes de testar cada frase contra a realidade: uma com conquistas nomeadas, a outra com números divulgados. Ambos contêm um parágrafo que custa algo ao orador: o seu próprio erro de planeamento, os sinais esquecidos. E ambos terminam com nomeações em vez de recursos. Se está a construir o seu próprio discurso: Primeiro, recolha os factos que só a sua equipa conhece: nomes, datas, acidentes, números. A estrutura à sua volta é mostrada na página Discurso para a Equipa, e o eloqole faz o primeiro rascunho a partir dos teus pontos aí.