Dois discursos de posse completos, ambos com cerca de quatro minutos, ambos para o momento em que um novo líder se apresenta pela primeira vez diante de toda a gente. Os nomes são inventados, as situações são típicas. Depois de cada discurso explica-se porque é que funciona. A estrutura por trás está explicada na página discurso de posse como novo líder.
Exemplo 1: A nova líder de equipa apresenta-se à equipa
Situação: reunião de equipa na primeira semana, doze pessoas, a nova líder vem de fora, a equipa teve três mudanças de chefia em dois anos.
Bom dia a todos. Sou a Anna Roth, a vossa líder de equipa desde segunda-feira. É o meu quarto dia de trabalho e faço este discurso de propósito logo na primeira semana: quero que ouçam de mim como é que eu funciono, antes que os boatos do corredor tratem disso por mim.
Uma nota breve sobre mim: trabalhei onze anos no apoio ao cliente, os últimos quatro como líder de equipa numa empresa de venda por catálogo em Osnabrück. Foi aí que aprendi que uma equipa de doze pessoas sabe mais sobre os próprios processos do que qualquer consultora que se traga de fora. É por isso que aqui, para já, sou eu quem ouve. Na vida privada: dois filhos, um cão velho, e não gosto nada de perder aos matraquilhos. Vão saber aproveitar isso.
Quero ser honesta quanto às expectativas, nos dois sentidos. O que espero de vocês: que me digam o que está a emperrar, mesmo quando for incómodo. Já ontem me disseram que a escala de turnos é um tema recorrente desde a primavera. É exatamente esse tipo de coisa que quero saber de vocês, diretamente e com exemplo. O que podem esperar de mim: decido depressa, explico as minhas decisões e, quando me engano, digo-o com a mesma clareza. E o que não podem esperar de mim: que nos próximos meses tudo fique como está. Ainda hoje não sei o que vai mudar. Mas prometo-vos que as mudanças ficam a saber-se primeiro por mim e que eu as fundamento.
Em concreto, acontece agora o seguinte: nas próximas três semanas vou ter uma conversa individual com cada um de vocês, 45 minutos, os convites saem hoje. Eu faço perguntas, vocês falam. Se um horário não vos der jeito, remarquem-no, mas não o deixem cair. No dia 28 apresento na reunião de equipa o que percebi e onde quero olhar com mais atenção. Até lá não tomo decisões de fundo.
Mais uma coisa. Sei bem que em dois anos passaram por três chefias de equipa. No vosso lugar, também eu esperava primeiro para ver se a nova fica. Esse esperar não vo-lo posso poupar; o verificar, esse sim: aproveitem a conversa a sós, digam-me as coisas incómodas, e daqui a três meses vemos juntos aquilo em que eu peguei.
Obrigada. Ao meio-dia fico na cozinha com bretzels com manteiga; quem quiser, passa por lá.
Porque é que este discurso funciona: A nova líder nomeia a situação em vez de a disfarçar: três mudanças de chefia em dois anos, o ceticismo é o estado normal. Torna-se verificável com datas (as conversas individuais, o dia 28, os três meses) e separa com clareza aquilo que promete daquilo que ainda hoje não pode sequer saber. O detalhe da escala de turnos prova que ela ouviu antes de falar. E os bretzels com manteiga trazem o discurso do púlpito de volta ao dia a dia.
Exemplo 2: O novo diretor-geral perante os trabalhadores
Situação: assembleia de trabalhadores após uma mudança de chefia, 180 colaboradores, o antecessor dirigiu a empresa durante 14 anos.
Boa tarde a todos. Chamo-me Jörg Brandt e sou o vosso novo diretor-geral desde 1 de julho. Sei que muitos de vocês estão hoje aqui com uma pergunta concreta, e é a essa que respondo primeiro: não há planos de redução de pessoal. Fui trazido para desenvolver esta empresa, com as pessoas que a construíram.
Sobre mim, em três frases: tenho 52 anos, sou engenheiro mecânico e passei os últimos nove anos a dirigir um fornecedor com 300 trabalhadores na Vestfália Oriental. De manhã, gosto de estar primeiro na produção e só depois no escritório. A minha mulher garante que não consigo entrar num pavilhão sem ir ver o plano de manutenção. Tem razão. Quem me procurar encontra-me lá com mais fiabilidade do que na agenda.
Quanto à mudança em si: o Sr. Kaufmann dirigiu esta empresa durante 14 anos. Uma mudança no topo gera insegurança, eu próprio a vivi duas vezes enquanto trabalhador por conta de outrem. Não posso apagar essa insegurança com palavras. Posso dizer-vos como lido com ela: com datas em vez de palavras de ordem.
Três compromissos. Primeiro: até ao fim de setembro visito todas as secções e todos os turnos, incluindo o turno da noite. Quero ver onde se trabalha e ouvir o que me quiserem mostrar. Essas datas ficam afixadas a partir de amanhã e não são adiadas, nem sequer por causa do banco. Segundo: a 15 de outubro apresento-vos, no mesmo sítio, o que encontrei e que rumo proponho. Antes disso não tomo decisões de fundo. Terceiro: a partir da próxima semana há, de 15 em 15 dias, uma breve informação escrita minha, mesmo quando houver pouco para contar. As novidades hão de chegar-vos primeiro por mim.
O que preciso de vocês: digam-me a verdade, também a incómoda. Na minha primeira semana, quatro pessoas contaram-me o que corre bem por aqui e uma só onde é que aperta. Foi essa que mais me ajudou. Com a comissão de trabalhadores já dei ontem o primeiro passo: a partir de agora, eu e a Sra. Sommer reunimos na primeira terça-feira de cada mês.
Conto com a nossa colaboração, e sei que esta frase aparece em todos os discursos de posse. Por isso acrescento-lhe algo: perguntem-me, a 15 de outubro, o que é que deu cada uma das vossas observações. Vou ter uma resposta.
Muito obrigado. E quem me quiser ainda deixar alguma coisa: fico até as cafeteiras ficarem vazias.
Porque é que este discurso funciona: O diretor-geral responde à pergunta sobre os despedimentos logo no primeiro parágrafo, porque de outro modo ela pesaria sobre cada minuto seguinte. Nomeia a insegurança que vem da mudança de chefia a partir da própria experiência como trabalhador, o que lhe tira a distância do novo chefe que chega de cima. Três compromissos com datas (fim de setembro, 15 de outubro, o ritmo quinzenal) tornam-no verificável. A pequena anedota dos quatro elogiadores e do único crítico diz mais sobre o seu estilo de liderança do que qualquer profissão de fé. E salva a fórmula gasta «conto com a nossa colaboração» ao acrescentar-lhe uma data de balanço.
O padrão por trás dos dois discursos
Os dois discursos seguem a mesma ordem: nomear a situação, apresentar-se em três frases, indicar datas verificáveis, terminar com um passo concreto. Nenhum deles anuncia reestruturações; ambos anunciam escuta com data marcada. Para a tua própria versão, a página discurso de posse como novo líder explica a estrutura, a duração e os erros típicos; o eloqole formula a partir daí o discurso para a tua situação.